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Personalentwicklung mit dem Kranich Prinzip
Das Sprout-Modell
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In der Schnittmenge von Antrieb, Performance und Kompetenz entfaltet sich Potenzial!
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Performance steht für die Leistungserbringung (beobachtbarer Erfolg),
Antrieb steht für Motivation und Eigenantrieb,
Kompetenz steht für Know-How, methodische, persönliche, soziale Fähigkeiten
​​​Die Aufgabe in der Personalentwicklung besteht nun darin eine Arbeitswelt zu schaffen, wo eine möglichst hohe Schnittmenge zwischen den drei Feldern Antrieb, Performance und Kompetenz entsteht. Mitarbeiter werden so entwickelt und eingesetzt, dass die Fläche der Potenzialentfaltung maximiert wird.
Mögliche Personalentwicklungsmaßnahmen
aufgrund der „Performance-Antrieb-Kompetenz-Konstellation“ innerhalb des derzeitigen Aufgabenbereichs:
im richtigen Ausmaß (oder darüber) für die Stelle vorhanden
(noch) nicht im notwendigen Ausmaß für die Stelle vorhanden
Die Varianten...
Dort wo Performance, Kompetenz und Antrieb im richtigen Ausmaß (oder sogar darüber) besteht, bewegen wir uns direkt in der Schnittmenge der „Potenzialentfaltung“. Hier rückt folgende Frage in den Mittelpunkt: Ist der Mitarbeiter mit seinen Aufgaben im richtigen Ausmaß gefordert? Sind Mitarbeiter mit den Ihnen gestellten Aufgaben bereits unterfordert, so können bisherige Tätigkeiten um Aufgaben auf höherem Anforderungsniveau bereichert werden = Jobenrichment. Das kann bis zum nächsten Karrieresprung gehen, wo der Mitarbeiter eine andere Position mit höherer Verantwortung, Wirkung, und/oder Komplexität übernimmt. Ist der Mitarbeiter im richtigen Ausmaß (oder auch darüber hinaus) mit seinen Aufgaben gefordert, so ist eine Arbeitserweiterung seiner Tätigkeiten sinnvoll = Jobenlargement. Das Feld der Potenzialentfaltung wird durch diese Personalentwicklungsmaßnahme vergrößert. Tätigkeiten außerhalb dieses Feldes werden gleichzeitig reduziert.
Beispiele:
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Jobenrichment: Der Recruiter ist neben dem Führen von Bewerbungsgesprächen für den Sachbearbeiter-Bereich zukünftig auch für die Auswahl von Führungskräften zuständig. Aufgaben im Projektmanagement gibt er an einen Kollegen ab.
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Karrieresprung: Der „Junior-Recruiter“ steigt zum „Senior-Recruiter“ auf, gibt seine alte Position auf und übernimmt Aufgabengebiete die ihn im richtigen Ausmaß fordern.
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Jobenlargement: Der Recruiter ist neben dem Führen von Bewerbungsgesprächen für den Standort Wien, zusätzlich auch für den Standort München zuständig. Aufgaben im Projektmanagement gibt er an einen Kollegen ab.
Eine Analyse des Zusammenwirkens zwischen Kompetenzen und Performance rückt hier in den Fokus. Auf welche Einflüsse/Umstände ist die gute Performance zurückzuführen? Müssen Leistungskriterien oder Kompetenzen hinterfragt werden? Handelt es sich um „Glückstreffer“? Vielleicht hat der Mitarbeiter es geschafft, über neue Wege zum Erfolg zu kommen. Diese Kompetenzsubstitute können als Chance und Wettbewerbsvorteil genutzt werden, wenn diese neuen Methoden im Sinne des Unternehmens sind. Ist die gute Leistung des Mitarbeiters jedoch nicht auf seine eigene Kompetenz zurückzuführen, müssen jobrelevante Kompetenzen aufgebaut werden.
Beispiele:
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Kompetenzsubstitut etablieren: Ein Immobilienmakler verkauft seine Immobilien nicht aufgrund seines einschlägigen Know-Hows (wie laut Kompetenzprofil gefordert), sondern mit Hilfe seines persönlichen Netzwerks. Diese Kompetenz kann zukünftig für das gesamte Unternehmen genutzt und weiter aufgebaut werden.
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Kompetenzaufbau/-anpassung: Vertriebsmitarbeiter übernimmt die Region eines Kollegen. Die Aufträge sind noch auf das „Wirken“ des Vorgängers zurückzuführen. Mögliche Weiterbildungsmaßnahmen:
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Lernen on the Job: Coaching, Mentoring, Job-Rotation
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Lernen near the Job: Qualitätszirkel, Lernpartnerschaften
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Lernen off the Job: Seminare, Fortbildungen, Workshops
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Was steckt hinter dem fehlenden Antrieb? Besitzt ein Mitarbeiter die notwendigen Kompetenzen für einen Job und erbringt auch eine entsprechende Leistung, so kann mit der Entwicklung des notwendigen Antriebs in die Schnittmenge der Potenzialentfaltung vorgedrungen werden. Auf Jobebene besteht eine Möglichkeit darin, ein „Job-/Aufgabensubstitut“ (Job mit ähnlichen Kompetenzen und Aufgaben) für den Mitarbeiter zu finden/entwickeln wo ein größerer Antrieb vorhanden ist. Wird eine Aufgabe bereits über einen längeren Zeitraum ausgeführt, so kann sich auch aufgrund der Routine der Antrieb verringern. Aufgabenveränderungen bis hin zum Jobenrichment können hier mögliche Handlungsfelder sein. Auf Personenebene wäre ein „Antriebswechsel“ sicher die logische Konsequenz, stellt aber gleichzeitig die größte Herausforderung dar. Dabei bleiben die Aufgabenbereiche und benötigte Kompetenzprofile unverändert, der Mitarbeiter schafft es durch Eigenreflexion oder externe Impulse (beispielsweise der Führungskraft) sich für die Aufgaben zu motivieren.
Beispiele:
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Job-/Aufgabensubstitut-Jobüberführung: Eine Bankangestellte möchte nicht mehr am Schalter arbeiten und wechselt ins Back-Office auf eine Position mit vergleichbarem Kompetenzprofil und ähnlichen Aufgaben.
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Aufgabenveränderung: Der Mitarbeiter gibt einen Teil seines Aufgabengebiets ab und nimmt einen neuen dazu.
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„Antriebswechsel“: Mitarbeiter erkennt die Wirkung seiner Handlungen sowie seinen Beitrag zum großen Ganzen und motiviert sich dadurch für die Erfüllung seiner Aufgabenstellungen.
Ähnlich wie bei Variante 2 muss auch hier das Zusammenspiel zwischen Kompetenzen und Performance genauer unter die Lupe genommen werden. Der Gap zwischen Kompetenz und Performance kann mit Erhöhung der Umsetzungsstärke des Mitarbeiters geschlossen werden. Voraussetzung dafür ist, dass der Grund für diese Abweichung in der Person liegt. Können keine eindeutigen Zusammenhänge erkannt werden, so ist es sinnvoll weiteres Feedback aus dem Umfeld einzubeziehen. Am Weg von Kompetenz zur Leistungserbringung zu „experimentieren“ und neue Wege auszuprobieren kann im wahrsten Sinne des Wortes dazu führen, auf die Erfolgsspur zu gelangen.
Beispiele:
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Umsetzungsstärke erhöhen: Prioritäten setzen, effizientes Projektmanagement
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Experimentieren/neue Wege gehen: Umstellung des Gesprächsverlaufs bei Vertriebsgesprächen
Sobald zwei der drei Felder nicht im richtigen Ausmaß vorhanden sind, erhöhen sich klarerweise der Ressourcen- und Krafteinsatz. Eine Jobveränderung wird dabei oft ein sinnvoller Schritt sein. Sollte diese Möglichkeit keine wirkliche Option darstellen, besteht der erste Schritt im Entwickeln des Antriebs für die gestellten Aufgaben.
Beispiele:
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Jobveränderung: Kündigung, interner Wechsel auf andere Position
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Antrieb entwickeln:
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Klarheit über eigene Wirksamkeit haben
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Zusammenhang Aufgabe – Wirkung
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Beitrag zum großen Ganzen erkennen
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Aufgabenfelder wo der Mitarbeiter zwar eine hohe Motivation mitnimmt, wenig Kompetenz besitzt und kaum Leistung erzielt, sollten in „Nicht-Leistungsrelevante-Felder“ (z.B.: Hobbys) überführt werden. Hat ein Mitarbeiter jedoch erst seit kurzem den Aufgabenbereich übernommen, so ist nachvollziehbar, dass Performance und Kompetenz zu dieser Zeit noch nicht ausreichend aufgebaut sein können. In diesem Fall müsste mit Kompetenzaufbau gestartet werden.
Beispiele:
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Überführung in „Nicht-Leistungsrelevante-Felder“: Mitarbeiter A möchte gerne Veranstaltungen organisieren. Kompetenz und Leistung reichen dafür nicht aus. Mitarbeiter B übernimmt diese Aufgabe zukünftig. Mitarbeiter A wird zukünftig bei einem Verein Veranstaltungen mitorganisieren.
Zusammenwirken Kompetenz und Performance genau analysieren. Konstellation mittelfristig kaum denkbar, außer bei sehr einfachen Tätigkeiten.
Jobwechsel
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